貝殼財稅為您解答：企業(yè)生命線(xiàn)——現金流管理會(huì )計是一個(gè)企業(yè)很重要的部分，其中財務(wù)預算、費控能看出一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司的命運。但是，對于那些產(chǎn)品還沒(méi)上市、分文無(wú)收、入不敷出的初創(chuàng )公司，如何來(lái)做“財務(wù)預算”呢？核心思想：盯住現金流做好創(chuàng )業(yè)公司的財務(wù)預算，首先要看創(chuàng )業(yè)公司的美好未來(lái)都是由什么組成的。而創(chuàng )業(yè)公司里最重要的財務(wù)預算就是“現金流”?！艾F金流”指公司里的錢(qián)要像流水那樣進(jìn)進(jìn)出出，流水不能斷，一定要進(jìn)來(lái)的多出去的少，只有這樣公司才算是健康的。當然，在創(chuàng )業(yè)公司的收入沒(méi)有進(jìn)來(lái)前，公司必須準備足夠的資金來(lái)養活團隊，一直支撐到公司產(chǎn)生銷(xiāo)售收入、產(chǎn)生現金流的流入為止。如果自備資金撐不到那一天，那么CEO就必須要知道哪一天現金流會(huì )中斷，必須在那一天到來(lái)之前找到投資人，讓投資款流進(jìn)公司的賬上，才能保持創(chuàng )業(yè)公司細水長(cháng)流、香火不斷。而且現金儲備不能少于6個(gè)月。因為完成一輪融資，通常需要6個(gè)月時(shí)間。一句話(huà)，“現金流”是創(chuàng )業(yè)公司的命脈，如今生意不好做，前幾年還在說(shuō)大魚(yú)吃小魚(yú)，去年又說(shuō)快魚(yú)吃慢魚(yú)，今年可好了，大魚(yú)吃大魚(yú)！小魚(yú)吃小魚(yú)！公司要想在這樣的逆境中生存下來(lái)，著(zhù)實(shí)不易！一些剛剛入行的小公司，本來(lái)創(chuàng )業(yè)資金就不足，為了生存低價(jià)競爭，貨物發(fā)出去以后，賬款被客戶(hù)拖欠，公司房租都已一次性支付，員工薪資及各項固定費用又無(wú)法拖欠，幾個(gè)資金不流動(dòng)的合同做下來(lái)以后，就面臨倒閉了，他們沒(méi)有輸給對手，而是輸給了“錢(qián)”，所以一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司無(wú)論有多好的創(chuàng )業(yè)Idea，多出色的團隊，要是現金流斷了，必死無(wú)疑。CEO必須清楚自己公司現金流里的每一個(gè)數字，而且懂得創(chuàng )業(yè)公司的財務(wù)預算不全是CFO的事情，而是CEO自己的大事，千萬(wàn)別想等將來(lái)公司做大了，找個(gè)CFO來(lái)對付做財務(wù)預算，忽視現金流的CEO也許根本就活不到那一天！預算創(chuàng )業(yè)公司的“現金流”是一份細軟活兒，需要CEO們靜下心來(lái)仔細做功課。以下三方面的細節，將決定創(chuàng )業(yè)公司的財務(wù)預算（現金流預算）是否合理、真實(shí)、可信。第一步：收入的基本假設預算收入邏輯很簡(jiǎn)單：產(chǎn)品/服務(wù)的定價(jià)、客戶(hù)人數。把這二者放在時(shí)間框架中看它們如何增長(cháng)，便是“收入預算”?！　虍a(chǎn)品定價(jià)無(wú)論公司做產(chǎn)品還是服務(wù)，都有基本定價(jià)。假設一家生產(chǎn)MP3播放器的公司，第一步：零配件成本+你希望得到的利潤=可能的定價(jià)；第二步：將可能的定價(jià)與市場(chǎng)同類(lèi)產(chǎn)品比較一番，比iPod便宜一些，比山寨機昂貴一些，即可得出確定定價(jià)。如果算出來(lái)發(fā)現定價(jià)比生產(chǎn)成本還低，就肯定存在問(wèn)題?！蚩蛻?hù)人數對于創(chuàng )業(yè)公司來(lái)說(shuō)，什么時(shí)候進(jìn)來(lái)第一個(gè)客戶(hù)？客戶(hù)人數到底有多少？都是未知。計算客戶(hù)人數，萬(wàn)萬(wàn)不可使用“市場(chǎng)占有率”之類(lèi)的百分比，因為創(chuàng )業(yè)公司都是小公司，小本經(jīng)營(yíng)，得精打細算。例：（A）分銷(xiāo)法：不妨向分銷(xiāo)商打聽(tīng)，成熟的分銷(xiāo)商可以當場(chǎng)告訴你，他每月大概可以賣(mài)出多少個(gè)你的MP3播放器；（B）直銷(xiāo)法：必須考慮廣告投放。比如在XX雜志上做廣告，雜志發(fā)行量10萬(wàn)份，一般廣告有效率2‰~3‰，所以一期雜志最多可能帶給你100000×3‰=300個(gè)客戶(hù)。目標客戶(hù)是哪些，潛在客戶(hù)有多少，創(chuàng )業(yè)者們心里都要有數?！　　驎r(shí)間框架一般來(lái)說(shuō)，投資人會(huì )要求你必須做3~5年的預算。創(chuàng )業(yè)公司財務(wù)預算忌諱以“年”計，因為短命的創(chuàng )業(yè)公司能活上三年都是命大的。所以財務(wù)預算要以“月”計，懷胎十月、滿(mǎn)月、周歲、進(jìn)錢(qián)、打平、產(chǎn)生利潤，這些都是創(chuàng )業(yè)公司里程碑式的寶貴時(shí)刻，你不用“月”來(lái)算，就會(huì )忽略掉那些最值得珍愛(ài)的瞬間。一旦把數字化年為“月”后，無(wú)論收入還是支出的預算，數字都會(huì )立刻讓你對財務(wù)預算比較有感覺(jué)和把握，比如需要3個(gè)月時(shí)間設計開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，外加3個(gè)月時(shí)間測試、改進(jìn)、量產(chǎn)，然后正式投入市場(chǎng)，所以，公司收入進(jìn)來(lái)最早也要在第7個(gè)月。還不一定，也許分銷(xiāo)商還有90天賬期，收到錢(qián)可能到第10個(gè)月；接下來(lái)收入還能否繼續增長(cháng)？按月來(lái)做預算，相對會(huì )精準很多，因為30天以?xún)饶茏龆嗌偈虑?，多少還可以測算出的，而如果“按年”算，往往只能信口開(kāi)河地瞎報數字。按月做出來(lái)的財務(wù)預算不僅可以拿出來(lái)和投資人討論細節，令人信服，更重要的是，還可以用它來(lái)對照和指導你每個(gè)月的日常運營(yíng)，如果每個(gè)月都能達到預算的數字，年底整年計劃就不在話(huà)下了。第二步：計算成本◎固定成本人員工資、房租、保險、職工福利費、辦公費等?！蚩勺兂杀驹牧?、包裝、運輸、直接人工成本等?！蜾N(xiāo)售成本廣告、銷(xiāo)售、客戶(hù)服務(wù)的成本?！蛟O備投入裝修、辦公家具、電腦、服務(wù)器、生產(chǎn)設備等?！蚨悇?wù)和收入一樣，成本也是在時(shí)間框架里一點(diǎn)一點(diǎn)發(fā)生的。如果你將成本細化到每個(gè)月，會(huì )發(fā)現很多成本并不是在公司開(kāi)張那天一次性付出的。比如一家互聯(lián)網(wǎng)公司，預計需要30臺服務(wù)器，但它們并不需要在第一天就全部到位，而是隨著(zhù)網(wǎng)站流量增加而一臺一臺增購的，說(shuō)不定到第二、三年時(shí)才會(huì )達到30臺，而那時(shí)公司的收入也許早就進(jìn)來(lái)了，因此創(chuàng )業(yè)公司沒(méi)有必要一下子融很多錢(qián)，也許找個(gè)合伙人自己掏錢(qián)湊一下，就可以啟動(dòng)了！第三步：分析和調整當你把每月收入預算和成本預算對應放入同一個(gè)時(shí)間框架中，就出現了一幅美妙的創(chuàng )業(yè)公司命脈圖：現金流！留心找到“收支平衡點(diǎn)”，把收支平衡點(diǎn)之前的所有費用加在一起，就得出了需要準備的資金數目——如果有投資人問(wèn)你需要多少錢(qián)，就報這個(gè)準數吧，別再說(shuō)什么“給個(gè)500萬(wàn)吧，200萬(wàn)也行”的空話(huà)。檢查主要數據之間的關(guān)系和比率，確保能從財務(wù)預算的數據中看到這家創(chuàng )業(yè)公司的業(yè)務(wù)是健康和合理的，必要時(shí)，還需要調整、平衡收入和成本之間的關(guān)鍵比率，當然，調整的原則依然是回到你每月的原始數據里去分析它們的準確性與合理性。毛利率——隨著(zhù)時(shí)間的延伸和業(yè)務(wù)擴展，創(chuàng )業(yè)公司的毛利率可能會(huì )從10%增加到60%，甚至更高，這就是創(chuàng )業(yè)公司的生命力所在。營(yíng)業(yè)利潤率——公司里管理成本是相對固定的，隨著(zhù)收入的增長(cháng)，它占總成本的比例越來(lái)越小，營(yíng)業(yè)利潤率便會(huì )大大提高。增長(cháng)率和規?！辛素攧?wù)預算表，創(chuàng )業(yè)公司的年增長(cháng)率也一目了然，看看什么時(shí)候能達到創(chuàng )業(yè)板IPO標準，看看你的公司是否對投資人、股民具有吸引力？創(chuàng )業(yè)公司的財務(wù)預算也不是一成不變的，每個(gè)月都應仔細對照和監控，根據運營(yíng)情況相應調整，使之優(yōu)化更符合現實(shí)，如果實(shí)際情況和預算總是相差甚遠，要及時(shí)找出原因，使情況迅速好轉，否則要當機立斷停下來(lái)，重新考慮未來(lái)策略。建議做兩份預算，一份是上述的“保守”預算，對公司的底線(xiàn)胸有成竹，即使出現不測也不會(huì )大驚小怪；另一份預算是“樂(lè )觀(guān)的”，看看在理想情況下，是否能更好更快，迅速把企業(yè)做強做大，早日創(chuàng )造IPO奇跡，“樂(lè )觀(guān)”預算會(huì )給你無(wú)限的工作沖擊力！創(chuàng )業(yè)公司財務(wù)預算的關(guān)鍵，是對公司未來(lái)收入做現實(shí)的假設。按照以上方法做出來(lái)的預算，忽悠VC絕對不是問(wèn)題，但卻忽悠不了自己！財務(wù)預算仿佛一雙火眼金睛，使你看清每一天的任務(wù)細節、自己必須踏出的每一個(gè)腳印?？傊?，財務(wù)預算首先是用來(lái)監督自己的行動(dòng)，其次才是給投資人看的。深入理解現金流的10大法則1、利潤不是現金，只是會(huì )計賬務(wù)處理。利潤不能用來(lái)支付賬單，事實(shí)上利潤會(huì )讓你放松警惕。假如你付了自己的賬單而你的客戶(hù)卻沒(méi)有，實(shí)際上沒(méi)有獲得任何錢(qián)。2、現金流無(wú)法憑直覺(jué)判斷。不要試圖用頭腦計算，有銷(xiāo)售并不意味你有錢(qián)，而費用發(fā)生了也不必然意味著(zhù)你已經(jīng)對此付出代價(jià)。存貨在轉為銷(xiāo)售成本前，你通常要先購買(mǎi)、付款再儲存它。3、增長(cháng)耗費現金。這聽(tīng)起來(lái)有些荒謬，公司發(fā)展最好的時(shí)期可能會(huì )遭遇最壞的局面。就好比特洛伊木馬(Trojan horse)，解決辦法里正潛伏著(zhù)問(wèn)題。所以必須當心，因為增長(cháng)要耗費現金。這屬于營(yíng)運資本(working capital)問(wèn)題，發(fā)展越快，就需要具備更強的融資能力。4、B2B銷(xiāo)售耗費現金。當你做直接銷(xiāo)售給另一個(gè)終端企業(yè)的生意時(shí)，事情就開(kāi)始復雜。你把貨品或服務(wù)隨發(fā)貨單一起送出去，對方遲些時(shí)候付款，通常是幾個(gè)月后。那些企業(yè)都是好顧客，你也不能經(jīng)常催討賬款，否則他們可能不再光顧你，所以必須等待。當你把東西賣(mài)給分銷(xiāo)商，他再轉賣(mài)給零售商，幸運的話(huà)是在4～5個(gè)月后拿到錢(qián)。5、存貨耗費現金。在銷(xiāo)售前，你必須先購買(mǎi)你的產(chǎn)品或生產(chǎn)好它。很可能你剛開(kāi)始銷(xiāo)售產(chǎn)品，你的供貨商已經(jīng)在要求你付款。這是個(gè)簡(jiǎn)單的經(jīng)驗規則，每多1塊錢(qián)存貨你就會(huì )少1塊錢(qián)現金。6、營(yíng)運資本是你最好的生存能力。技術(shù)上說(shuō)，營(yíng)運資本是一個(gè)會(huì )計詞匯，代表你的流動(dòng)資產(chǎn)減去流動(dòng)負債后剩余的部分。實(shí)際操作上說(shuō)，它是你可以用來(lái)支付運營(yíng)成本和開(kāi)支、等待客戶(hù)還款前購買(mǎi)存貨的銀行存款。7、“應收賬款”耗費現金?？蛻?hù)欠你的錢(qián)稱(chēng)為“應收賬款”。即“應收賬款每多1塊錢(qián)你就少了1塊錢(qián)現金”。8、銀行家不喜歡驚喜。提前做好計劃，你無(wú)法靠現場(chǎng)發(fā)揮去應對銀行。假如你認為公司會(huì )有很好的發(fā)展前景，那么當新產(chǎn)品受阻或是客戶(hù)無(wú)法按時(shí)支付貨款時(shí)，你越快帶著(zhù)財務(wù)報表和現實(shí)可行的計劃書(shū)去銀行，就對你越好。9、關(guān)注三個(gè)重要的指標?！盎乜钇谙蕖?Collection days)衡量你用了多長(cháng)時(shí)間收回賬款?！按尕浿苻D率”(Inventory turnover)衡量你的存貨占用營(yíng)運資本和現金流的時(shí)間?！案犊钯~期”(Payment days)衡量你從收到貨物到向供貨商付款的時(shí)間。永遠監控這三個(gè)信號，提前一年制定計劃，并與后來(lái)的實(shí)際情況進(jìn)行比較。10、假如你是例外，上述情況都沒(méi)有遇到，祝賀你。